Die Holding als Krisenschutz: Was viele Unternehmer falsch verstehen

→ Sinn und Unsinn von komplexen Holdingstrukturen in Sondersituationen

Die Hoffnung: Eine Holding schützt im Ernstfall

In Unternehmerkreisen ist die Holding ein beliebtes Instrument – strategisch, steuerlich und organisatorisch. Kaum eine Beratung, die nicht zur Gründung einer Holding rät. Und spätestens bei den Stichworten Vermögensschutz und Haftungsabschirmung nicken alle zustimmend.

Aber was passiert eigentlich, wenn es wirklich eng wird?
Wenn Liquidität fehlt? Gläubiger anklopfen? Oder sogar Insolvenz droht?

Dann zeigt sich: Viele Hoffnungen an die Holdingstruktur halten der Realität nicht stand.

Die Idee hinter der Holding

Eine Holding ist zunächst nichts anderes als eine Muttergesellschaft, die Beteiligungen an operativen Tochtergesellschaften hält. Typischerweise:

• ist die Holding eine GmbH oder AG,
• hält sie 100 % der Anteile an einer oder mehreren Tochtergesellschaften,
• dient sie steuerlicher Optimierung (Thesaurierung, § 8b KStG),
• ermöglicht sie den strukturierten Aufbau von Vermögenswerten.

In guten Zeiten ist das ein kluges Setup.

Doch in Krisensituationen greift diese Logik nicht automatisch. Im Gegenteil: Komplexe Strukturen können trügerische Sicherheit vermitteln – und Handlungsspielräume einengen.

Häufige Irrtümer über die „sichere“ Holding

1. „Die Holding schützt mein Privatvermögen“

Falsch – zumindest nicht automatisch.

Wenn Sie als Gesellschafter der Holding auftreten, sind Sie nur dann geschützt, wenn Sie nicht für Kredite oder andere Verbindlichkeiten persönlich gebürgt haben. In der Praxis ist das selten der Fall:

• Banken verlangen häufig persönliche Bürgschaften,
• Sicherheiten werden übergreifend aus Konzernstrukturen gestellt,
• die Trennung von Holding und operativer Einheit wird verwässert.

Im Worst Case: Die Holding gehört Ihnen zwar noch – ist aber wertlos.

Und: Wird die operative Tochter insolvent, ist die Beteiligung im Anlagevermögen der Holding in der Regel vollständig abzuschreiben (§ 253 Abs. 3 HGB) – mit direktem Effekt auf das Eigenkapital der Holding.

2. „Ich kann Werte in die Holding verschieben und bin sie dann los“

Ja – wenn die Holding im Vorfeld (Jahre vorher!) eingerichtet wurde und die Vermögensübertragungen wirtschaftlich nachvollziehbar waren.

Aber in der Krise? Dann gilt:

Gläubigeranfechtung nach § 133 InsO
Vermögensverschiebungen, die der Gläubigerbenachteiligung dienen, können bis zu 10 Jahre rückwirkend angefochten werden.

Auch andere Instrumente wie Cash Sweeps, interne Darlehen oder Sale-and-Lease-Back zwischen Tochter und Holding werden kritisch betrachtet.

Ein besonders risikobehafteter Fall: Cash Pooling. Hierbei werden Konten konzernweit zentral verwaltet. Im Insolvenzfall können die Guthaben solventer Gesellschaften in die Masse der insolventen Einheit gezogen werden – mit hohem Haftungsrisiko für die Geschäftsführung.

3. „Wenn die Tochtergesellschaft pleitegeht, bleibt die Holding unberührt“

Nicht unbedingt. Viele operative Gesellschaften sind mit der Holding wirtschaftlich eng verflochten. Beispiel:

• Holding stellt Personal oder IT zur Verfügung,
• Tochter schüttet regelmäßig Gewinne aus,
• Liquidität wird über Konzerntreuhand geführt.

Fällt die Tochter, wird häufig auch die Holding in Mitleidenschaft gezogen – etwa durch:

• Haftung aus Patronatserklärungen,
• Insolvenzverschleppungstatbestände,
• Verlust der Beteiligung als Aktivum.

Wann die Holding sogar gefährlich wird

Holdingstrukturen suggerieren Übersichtlichkeit. In Wahrheit sind sie oft komplex und schwer steuerbar, gerade in der Krise. Typische Risiken:

Verbundeffekte & Kettenreaktionen

Wenn Liquidität in der operativen Einheit fehlt, aber in der Holding geparkt ist, entsteht ein Interessenskonflikt:

• Darf die Holding Geld an die Tochter geben?
• Muss sie es sogar, um eine Insolvenz zu verhindern?
• Oder riskiert sie damit eine Insolvenzverschleppung im Holdingbereich?

Juristisch entsteht eine heikle Gemengelage – oft mit persönlicher Haftung für die Geschäftsführer beider Einheiten.

Noch heikler: Wenn die Holding faktisch in das operative Geschäft der Tochter eingreift (z. B. durch Weisungen oder Entscheidungen), kann sie als faktischer Geschäftsführer qualifiziert werden – mit voller persönlicher Haftung nach § 64 GmbHG bzw. § 15b InsO.

Doppelrolle des Geschäftsführers

Häufig ist ein Geschäftsführer in mehreren Gesellschaften gleichzeitig tätig. In der Krise stellt sich dann:

Für wen handelt er eigentlich gerade?

Ein klassischer Interessenskonflikt: Die Pflicht zur Insolvenzbeantragung in der Tochter kann im Widerspruch zur Erhaltung des Holdingvermögens stehen.

Wichtig: Doppelmandate sind juristisch zulässig, sofern der Geschäftsführer getrennte Willensbildungsprozesse dokumentiert und seine Pflichten konkret differenziert wahrnimmt.

Denn die Haftung beginnt nicht erst bei verspäteter Antragstellung, sondern ab Eintritt des Insolvenzgrundes – also mit Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung (§ 15a InsO).

Betriebsprüfungen & Steuerfallen

Auch steuerlich können Holdings in der Krise schnell zum Risiko werden:

• Verdeckte Gewinnausschüttungen, z. B. durch überhöhte Management-Fees
• Verlust von steuerlichen Organschaften, z. B. bei fehlender Ergebnisabführung oder Verstoß gegen Vertragsbedingungen
• Fehlende Dokumentation interner Leistungsverhältnisse mit Transfer-Pricing-Relevanz

Diese Punkte werden bei Betriebsprüfungen oder in Insolvenzverfahren regelmäßig aufgerollt – mit unangenehmen Konsequenzen.

Wann eine Holdingstruktur trotzdem sinnvoll ist

Trotz aller Risiken: Eine gut strukturierte Holding kann sehr wohl Schutz bieten – wenn sie richtig aufgesetzt und aktiv geführt wird.

1. Frühe Trennung von Vermögenswerten

Wenn Immobilien, Markenrechte, Lizenzen oder stille Reserven frühzeitig in eine Holding oder separate Besitzgesellschaft ausgelagert werden – mit kaufmännischer Plausibilität –, können sie vor Gläubigerzugriffen geschützt werden.

Wichtig: Kein „asset stripping“, sondern wirtschaftlich nachvollziehbare Transaktionen.

2. Klare Verrechnungspreise & Leistungsbeziehungen

Intercompany-Verträge sollten sauber dokumentiert, marktüblich bepreist und regelmäßig überprüft werden. Nur so lässt sich im Ernstfall nachweisen, dass keine Benachteiligung einzelner Gläubiger erfolgt ist.

3. Getrennte Verantwortlichkeiten

Wo möglich: ein Geschäftsführer pro Gesellschaft – oder bei Doppelmandaten zumindest eine getrennte Wahrnehmung der Pflichten mit sauberer Protokollierung.

Das reduziert Haftungsrisiken und sorgt dafür, dass im Ernstfall jeder seiner Pflicht nachkommen kann, ohne sich selbst zu gefährden.

4. Liquiditätsplanung über alle Ebenen

Wer seine Konzernstruktur kennt und konzernweite Liquiditätsflüsse aktiv steuert (inkl. Worst-Case-Szenarien), kann im Krisenfall schnell entscheiden – und vorbereitet reagieren.

Best Practices: Was Unternehmen jetzt tun sollten

Wenn Sie bereits eine Holdingstruktur haben oder eine planen, sollten Sie folgende Punkte überprüfen:

Fazit: Die Holding ist kein Schutzschild – sondern ein Werkzeug

Eine Holding ist kein Allheilmittel, kein Krisenschutz per se, und schon gar kein Ersatz für aktives Risikomanagement.

Im Gegenteil: In der Krise kann sie zur Haftungsfalle, zum Komplexitätstreiber oder gar zum Brandbeschleuniger werden – wenn sie nicht mit Sorgfalt gepflegt und rechtlich sauber geführt wird.

Gut gemacht hingegen ist sie ein starkes strategisches Instrument – zur Optimierung, Diversifikation und langfristigen Vermögenssicherung.

Aber wie so oft gilt: Nicht die Struktur schützt das Unternehmen. Sondern der Umgang damit.

Ihre Perspektive?

Haben Sie eigene Erfahrungen mit Holdingstrukturen in Krisen gemacht?
Oder planen Sie gerade eine Neuausrichtung und fragen sich, wie Sie Ihre Struktur „krisensicher“ gestalten?

Dann schreiben Sie mir oder kommentieren Sie direkt. Ich freue mich auf den Austausch.

Transparenzhinweis:
Dieser Artikel ersetzt keine rechtliche oder steuerliche Beratung. Bei konkreten Fragen empfiehlt sich die individuelle Prüfung durch Fachanwalt und Steuerberater mit Restrukturierungserfahrung.