Erst durch den Nebel, dann durch die Wand

Was ich aus gescheiterten Plänen, knappen Entscheidungen und politischen Machtspielen gelernt habe – und warum Struktur allein nie reicht.

Restrukturierung beginnt selten mit einem klaren Auftrag. Meist beginnt sie mit Chaos, Schweigen – und der Hoffnung, dass es nicht so schlimm wird. In genau diesen Momenten entscheidet sich, ob ein Unternehmen überlebt. Nicht mit PowerPoint-Folien oder Excel-Modellen. Sondern durch Haltung, Klarheit und die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten auszusprechen.

Ich begleite seit über 15 Jahren Unternehmen in Krisen, Übergängen und politischen Machtkonstellationen – oft im Schatten der offiziellen Führung, manchmal als CFO, manchmal als stiller Taktgeber im Hintergrund. Fünf Fälle habe ich ausgewählt, weil sie besonders vielschichtig waren. Und weil sie eines zeigen: Wirkung in der Krise entsteht nicht durch Konzepte. Sondern durch Entscheidungen.

Kapital, Kommunikation, Kontrolle: Die drei Säulen jeder Sanierung

Jede Restrukturierung kreist letztlich um drei Hebel: Kapital, Kommunikation und Kontrolle. Und die Reihenfolge ist kein Zufall.

Kapital bedeutet mehr als Liquidität. Es entscheidet über Handlungsspielräume – und über Macht. In einem Fall aus der Industrie gelang es nur durch eine gezielte Kapitalerhöhung von über 300 Mio. CHF, sowohl die strategische Handlungsfähigkeit zu sichern als auch die Eigentümerverhältnisse stabil zu halten. Der Kapitalmarkt wurde nicht nur als Geldquelle, sondern als taktisches Instrument eingesetzt.

Kommunikation ist kein weiches Thema. In Krisensituationen ersetzt sie oft die formale Führung. In einem Fall agierte ich als „Schatten des CEO“ – mit dem inoffiziellen Mandat, intern und extern die Linie zu halten. Entscheidend war nicht, wer formell etwas sagte, sondern wer Vertrauen herstellen konnte.

Kontrolle schließlich ist der stille Schlüssel: Wer Zahlen versteht, Prozesse durchdringt und Systeme strukturiert, kann frühzeitig warnen – und gezielt steuern. In einem Startup war es genau diese Kontrolle, die zur übertragenden Sanierung führte, während andere noch an Visionen bastelten.

Führung ohne Titel: Wirkung entsteht durch Haltung

In gleich mehreren Fällen lag mein Impact nicht in einem Organigramm, sondern in der Wirkung nach innen. Besonders deutlich wurde das in einem Mandat mit aktivistischer Beteiligung an einem US-Konzern: Als Analyst und Stratege ohne formale Macht gelang es, eine Agenda zu setzen, die den CEO schließlich zum Rückzug zwang. Nicht weil wir Kontrolle hatten, sondern weil wir klüger kommunizierten als das Management selbst.

Ein anderes Beispiel: In einem Unternehmen im Gesundheitsbereich trat ich als CFO ein – mit der Aufgabe, Strukturen zu schaffen und Investoren zu gewinnen. Als klar wurde, wie groß die Liquiditätsprobleme waren, ging es nicht mehr um Planung, sondern um Entscheidungen. Der Gründer wollte lange nicht hören, was Fakt war. Am Ende war mein Mandat nicht das Entscheidende – sondern mein Beharren auf der Realität.

Ohne Rückendeckung keine Wirkung

Ein wiederkehrendes Muster: Wenn das restrukturierende Team keine volle Rückendeckung hat, scheitert jedes Projekt – egal wie gut die Maßnahmen sind.

In einem besonders lehrreichen Fall ging es um eine internationale Airline mit zwei Hauptgesellschaftern. Die operative Restrukturierung lief – Standortverlagerung, neue Prozesse, Kundenzufriedenheit: alles stabilisiert. Aber einer der Vertreter der beiden Gesellschafter blockierte jeden Kapitalzufluss, taktisch geschickt und verdeckt. Der Widerstand kam nicht offen, sondern durch Verzögerung, Nebel und Gegen-Narrative. Ergebnis: geordnete Insolvenz. Weil kein Vertrauen, keine Einigkeit, kein Mandat zur Umsetzung da war.

Lesson learned: Ohne klare Mandatsstruktur und politische Rückendeckung ist jede operative Sanierung zum Scheitern verurteilt.

Restrukturierung ≠ operative Exzellenz

Viele Sanierer unterschätzen, wie stark die finanzielle Realität über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Operative Exzellenz allein reicht nicht – es braucht auch einen realistischen Blick auf Kapitalbedarf und Investitionshorizont.

Die Airline war das perfekte Beispiel. Auch im Gesundheits-Startup zeigte sich das: Die App war nicht marktreif, die Beratung zwar stark, aber unterfinanziert – und die Realität war, dass Investoren Optionen wollten, keine Storys. Am Ende gelang die übertragende Sanierung nur, weil ein Investor früh eingebunden und die Wahrheit klar benannt wurde.

Alte Loyalitäten sind keine Governance

Besonders in Fällen mit familiären oder langjährig gewachsenen Strukturen zeigt sich: Vermögensverwaltung ist nicht Vertrauenssache – sie braucht Kontrolle.

In einem Mandat für ein internationales Immobilienportfolio (ca. 80 Mio. EUR) war die operative Verwaltung über Jahrzehnte gewachsen: Vertraute des Vaters, Anwälte mit Sonderrollen, Trust-Strukturen ohne Transparenz. Das Problem: Jeder dachte, er sei loyal – aber niemand hatte den Überblick.

Erst durch systematische Analyse, neue Strukturen in Luxemburg und Deutschland sowie gezielte Entmachtung von Altakteuren gelang es, ein neues Portfolio aufzubauen. Der alte Teil blieb allerdings – aus emotionalen Gründen – unantastbar.

Investoren wollen keine Geschichten – sie wollen Optionen

Ob börsennotierter Konzern oder Startup: Investoren treffen keine Entscheidungen auf Basis von Geschichten. Sie brauchen Szenarien, Optionen, Transparenz.

Im Fall des aktivistischen Investments in den USA haben wir genau das gemacht: Ein faktenbasierter Aktionsplan mit klaren Benchmarks, öffentlichen Argumenten und institutioneller Ansprache. Es ging nie um Macht, sondern um Plausibilität. Das Management konnte unsere Fragen nicht mehr beantworten – und handelte.

Im Fall des Gesundheitsunternehmens war es ähnlich: Nicht das Narrativ, sondern die klare Darstellung von Cashflow, Risiken und Handlungsoptionen überzeugte das Family Office zur Beteiligung – auch im Wissen, dass eine Insolvenz bevorstand.

Frühe Krisenerkennung – aber strukturiert

Zahlen lügen nicht. Aber sie sprechen auch nicht von selbst. In mehreren Fällen zeigte sich die Krise früh – in OP-Listen, in überzogenen Kontokorrentlinien, in verzögerten Gehaltszahlungen. Aber erst, wenn jemand diese Signale strukturiert aufbereitet, werden sie zur Entscheidungsgrundlage.

Führung beginnt nicht mit Aktion – sondern mit Diagnose.

Charaktertest und Machtspiel

Wer restrukturiert, wird geprüft – nicht nur fachlich, sondern persönlich. Es geht um Vertrauen, Konfliktfähigkeit und Haltung.
In allen Mandaten war ein entscheidender Faktor: Wer bleibt ruhig, wenn es brennt? Wer hält die Linie, wenn Gegenwind kommt? Wer bleibt integer, wenn Taktik überhandnimmt?

Das mag pathetisch klingen. Ist es aber nicht. Es ist Alltag.

Mein Fazit: Was erfolgreiche Restrukturierungen ausmacht

🔹 Klarheit – in Kommunikation, Struktur und Entscheidungswegen
🔹 Mut zur Wahrheit – auch wenn sie unbequem ist
🔹 Taktik & Timing – nicht jede Wahrheit braucht sofort eine Bühne
🔹 Mandat & Rückhalt – ohne sie keine Wirksamkeit
🔹 Fachliches Handwerk – Kapitalstruktur, Cashflow, Governance, Kommunikation
🔹 Menschlichkeit – Teams führen, ohne sie zu verbrennen

PS: Warum ich diesen Beitrag schreibe

Weil Restrukturierung immer wieder gleich beginnt – mit Verunsicherung, Chaos und Schweigen. Aber sie muss nicht gleich enden.

Wenn dieser Beitrag dazu beiträgt, dass jemand früher erkennt, wann gegengesteuert werden muss, hat er seinen Zweck erfüllt.

Wenn Du selbst vor einer komplexen Unternehmenssituation stehst – melde Dich gern. Manchmal reicht ein Blick von außen, um aus dem Nebel wieder Richtung zu machen.