Kommunikation in der Krise: Wie man in 100 Tagen ein Narrativ setzt

Es gibt Krisen, die beginnen mit einem Einbruch – in den Zahlen, in den Aufträgen, in der Liquidität. Und es gibt Krisen, die beginnen mit einem Schweigen. Ein CFO antwortet später. Ein Bereichsleiter wirkt fahrig. Die Bank stellt eine Frage, die bislang niemand stellte.
Nichts davon ist laut. Aber alles davon ist ein Signal.

Für Unternehmen in dieser Lage entscheidet nicht nur der Plan, sondern die Deutung.
Wer in einer Krise führt, kämpft nicht zuerst um Maßnahmen – sondern um das Narrativ.
Und die ersten 100 Tage entscheiden, ob dieses Narrativ Orientierung schafft oder das Unternehmen tiefer in die Unsicherheit zieht.

Kommunikation ist kein Add-on der Sanierung.
Sie ist der erste Prüfstein dafür, ob das Unternehmen noch Herr seiner Lage ist.

Die gefährlichste Phase: Die stille Friktion der ersten Wochen

In jeder Krise gibt es diese Zwischenzeit: Zu spät für Verdrängung, zu früh für ein fertiges Konzept.
Genau hier entsteht das kommunikative Vakuum, in dem sich eigene Geschichten bilden:

• „Der CFO hat etwas verschwiegen.“
• „Die Bank mischt sich schon ein.“
• „Der CRO wird alles übernehmen.“
• „Die Gesellschafter ziehen sich zurück.“
• „Es geht bald bergab.“

Diese Narrative entstehen nicht, weil Menschen dramatisieren wollen.
Sie entstehen, weil Führung nicht liefert, was alle brauchen: Ein erstes, klares Bild dessen, was passiert – und was nicht.

Wer diese Phase unterschätzt, verliert die Deutungshoheit.
Und damit den zentralen Hebel einer Sanierung: Vertrauen.

Warum Kommunikation in Krisen nicht informiert – sondern führt

In stabilen Zeiten erfüllt Kommunikation eine Funktion: informieren, übersetzen, strukturieren.
In Krisen erfüllt sie eine andere: Führung ermöglichen.

Kommunikation wird zum strategischen Instrument, weil sie vier Aufgaben gleichzeitig erfüllt:

Sie erzeugt Orientierung, wenn Daten noch unscharf sind.
Sie schafft Vertrauen, wenn Stakeholder überziehen.
Sie reguliert Angst, wenn das System instabil wird.
Sie schützt das Unternehmen, indem sie Deutungshoheit bewahrt.

Das Missverständnis vieler Führungsteams:
Kommunikation müsse warten, bis alle Fakten vollständig sind.

Die Wahrheit:
In Krisen sind Fakten selten vollständig. Aber Führung muss trotzdem beginnen.

Der 100-Tage-Horizont: Psychologie, Machtachsen, Liquidität

Die ersten 100 Tage sind kein symbolischer Zeitraum.
Sie sind ein funktionaler.

Innerhalb dieses Fensters organisieren sich Stakeholder neu:

Die Bank

Sie prüft nicht nur Zahlen, sondern Konsistenz:
Wer spricht? Wer steuert? Wer blendet aus?
Banken reagieren nicht auf Optimismus – sondern auf erkennbare Führung.

Der CFO

Er wird zur zentralen Vertrauensfigur – oder zum Risk Trigger.
Alles hängt davon ab, ob er transparent steuert oder defensiv auf Zeit spielt.

Der CEO

Er bleibt das Gesicht der Krise – ob er will oder nicht.
Sein Verhalten bestimmt, ob das System Ruhe oder Unruhe entwickelt.

Der CRO

Er wird zur architektonischen Instanz – aber sein Einfluss entsteht nicht durch Vollmacht, sondern durch Glaubwürdigkeit.

Die Gesellschafter

Sie reduzieren Komplexität auf eine Frage:
„Bin ich bereit, weiter zu investieren – und wem vertraue ich diesen Prozess an?“

Die Mitarbeiter

Sie sind Sensoren.
Sie merken Schieflagen, bevor sie in der BWA stehen.

Wer die ersten 100 Tage aktiv führt, schafft Klarheit über Rollen, Rhythmus und Realität.
Wer sie passiv verstreichen lässt, sieht zu, wie die Geschichte von anderen geschrieben wird.

Narrativbildung ist kein Marketing – sie ist Systemführung

Ein Narrativ existiert nicht auf PowerPoint.
Es existiert im Verhalten der Organisation und in den Erwartungen der Stakeholder.

Drei Dimensionen entscheiden über seine Wirkung:

1. Das innere Narrativ (die Organisation)

Wie viel Wahrheit hält das System aus?
Wie schnell verbreiten sich Unsicherheiten?
Welche Sprache verwendet Führung, wenn sie schwierige Dinge anspricht?

Inneres Narrativ bedeutet:
Alles, was man nicht sagt, sagt das Team selbst.

2. Das äußere Narrativ (Banken, Gesellschafter, Lieferanten)

Außenstehende beurteilen keine Maßnahmen – sie beurteilen Glaubwürdigkeit.
Sie fragen: „Verstehen sie, was sie tun?“
Und: „Kann ich mich auf ihre Logik verlassen?“

Außenkommunikation ist kein Schönreden.
Es ist das kontinuierliche Erzeugen eines nachvollziehbaren Realitätsbildes.

3. Das strategische Narrativ (Zukunft, Ziele, Handlungsrahmen)

Das zentrale Missverständnis:
Narrative seien nur Beschreibungen der Gegenwart.

Tatsächlich sind sie ein Führungsinstrument, das die Struktur des Handelns vorgibt.
Sie definieren, was wichtig wird – und was nicht.
Sie reduzieren Lärm zu Orientierung.

Der Wendepunkt: Wenn Kommunikation den Takt vorgibt

In Krisen wirkt Kommunikation nicht linear, sondern exponentiell.
Je früher sie geführt ist, desto weniger Aufwand ist nötig.
Je später sie beginnt, desto mehr Vertrauen muss rekonstruiert werden.

Unternehmen, die früh sprechen, erzeugen drei Effekte:

1. Sie stoppen die Interpretationsspirale

Menschen deuten Stille als Gefahr.
Eine klare Botschaft dagegen reduziert Unsicherheit – selbst wenn sie unangenehm ist.

2. Sie synchronisieren Stakeholder

Ein Unternehmen in der Krise ist ein Multi-Akteur-System.
Banken, Gesellschafter, Führungskräfte, Beirat, Mitarbeiter – alle hören dieselbe Krise, aber in einer anderen Frequenz.
Erst Kommunikation richtet die Frequenzen aus.

3. Sie gewinnen Zeit

Zeit ist die wichtigste Ressource einer Sanierung.
Zeit entsteht nicht dadurch, dass nichts gesagt wird – sondern dadurch, dass Klarheit entsteht.

Die Praxis: Wie ein belastbares Narrativ entsteht

Ein Narrativ lässt sich nicht schreiben.
Es lässt sich nur bauen.

Die Struktur dafür ist immer dieselbe:

Phase 1 – Einordnung (Tage 1–10)

Der Moment der Realität.
Eine klare Sprache ohne Drama: „Ja, wir stehen unter Druck. Wir handeln jetzt strukturiert.“

Phase 2 – Synchronisation (Tage 10–30)

Abstimmung der Führungsachse:
CEO, CFO, CRO, Gesellschafter.
Solange diese Achse nicht stabil ist, lässt sich kein Narrativ setzen.

Phase 3 – Rhythmus & Transparenz (Tage 30–60)

Regelmäßige Berichte an Banken.
Konsistente Kommunikation an Mitarbeiter.
Klare Entscheidungspunkte.
Weniger Meetings, mehr Taktung.

Phase 4 – Vertrauensaufbau (Tage 60–100)

Stakeholder erkennen Muster:
Konsequenz, Klarheit, Konsistenz.
Hier beginnt Vertrauen – nicht früher.

Phase 5 – Deutungshoheit (Tag 100 und danach)

Ab diesem Punkt wirkt das Narrativ:
Nicht, weil man es formuliert hat, sondern weil man es lebt.

Die Geschichte, die jetzt erzählt wird, ist einfacher als alles zuvor:
Dieses Unternehmen versteht die Krise, handelt systematisch und ist verlässlich.

Warum manche Narrative scheitern, obwohl die Zahlen stimmen

Es gibt Sanierungen, die scheitern nicht an Liquidität, nicht an Maßnahmen und nicht an Konzepten – sondern daran, dass niemand mehr glaubt, was das Unternehmen sagt.
Die Gründe sind immer dieselben:

• zu spätes Sprechen
• zu viele unterschiedliche Botschaften
• ein CFO, der defensiv agiert
• ein CEO, der Präsenz meidet
• ein CRO, der isoliert bleibt
• Gesellschafter, die widersprüchliche Signale senden

Kein Finanzmodell kann diese Defizite kompensieren.
Wenn die Führungsebene nicht glaubwürdig ist, wird jede Planung zur Hypothese.

Kommunikation ersetzt keine Maßnahmen.
Aber ohne Kommunikation werden Maßnahmen wirkungslos.

Am Ende entscheidet nicht der Plan – sondern die Storyline

Krisen sind Momente maximaler Unsicherheit.
Menschen suchen Orientierung, Banken suchen Belege, Gesellschafter suchen Sicherheit, Mitarbeiter suchen Halt.

Ein Narrativ ist die Antwort darauf.
Nicht als Beruhigung, sondern als Führungsprinzip.

Es hält zusammen, was droht auseinanderzufallen.
Es strukturiert, was chaotisch wirkt.
Es schafft Vertrauen, wo Misstrauen wachsen will.

Und es bestimmt, ob ein Unternehmen die Krise gestaltet – oder ob es von ihr gestaltet wird.

Die ersten 100 Tage sind dafür das Fenster.
Danach ist die Geschichte geschrieben